Após duas décadas em agência, executivo percebeu que comunicação podia ir além de vender produto; na entrevista a seguir, ele fala sobre consistência de marca, perda de budget, métricas de branding e como liderar o time em cenários adversos
por Bruno Capelas
Diretor de branding e marketing no MB (Mercado Bitcoin) para os mercados de Brasil e Europa, foi o Marcos Quinteiro que deu uma das ideias mais legais pro Purple nos últimos tempos: “vamos fazer um evento de halloween com histórias de terror de branding?”. A resposta só podia ser óbvio – e o papo que tivemos em outubro, com participação dele, teve vários aprendizados sobre (falta de) alinhamento, consistência de marca, liderança e outros assuntos.
Como conhecimento nunca é demais, aproveitamos para estressar ainda algumas questões com ele, que trabalhou por 18 anos em agência e, antes do MB, lidou com marcas como Honda, Itaú, Claro, Carrefour, Nissan, Renault, Stone e Visa… ufa! No papo a seguir, ele fala um pouco sobre sua trajetória profissional, como saiu de agência e foi para empresa e dá lições do que fazer sobre consistência de marcas gigantes e o que fazer quando o budget some. Com a palavra, Marcos Quinteiro.
Como o branding apareceu na sua vida?
Eu comecei a trabalhar em agência com 18 anos e sempre fui diretor de arte. Desenhar marcas sempre foi minha área. Sempre fui mais do resultado, era colado na galera do planejamento, da estratégia – e acho que isso foi um diferencial quando migrei pra empresas. Trabalhei em agência por 18 anos, no Brasil, na Inglaterra e no Chile, e sempre tive paixão por arte, design, comunicação e marca.
Hoje você é diretor de branding e marketing do Mercado Bitcoin. Ainda dá para desenhar?
Ô. Além de fazer a coordenação de marketing e branding, eu sou o diretor de criação do MB. Tudo que sai da empresa em termos de comunicação passa por mim, para ajudar a trazer coordenação e consistencia junto aos times e aos fornecedores. Eu sou o guardião da marca, da criação e do design, e tento trazer essa cultura para a galera, porque a diferença está nos detalhes. Tive uma escola detalhista na agência, com grandes diretores de arte que eram bem minuciosos. Foi com eles que eu entendi que os assets da marca eram importantes em todo o processo de criação da comunicação, até a forma como uma marca vai reverberar uma identidade visual, trazendo consistência. Carrego esse traço com muito orgulho porque acho que é algo fundamental.
Como foi fazer a transição de diretor de arte para ir cuidar da gestão de branding e marketing em uma empresa?
No final da minha trajetória em agência, comecei a me frustrar quando percebi que a comunicação podia ir muito além de comunicar a venda de um produto. Claro que vender é fundamental para a sustentabilidade do negócio, mas no novo mundo que a gente estava imergindo, mais conectado e dentro de uma nova economia surgindo, mais criativa e colaborativa, eu via que a comunicação não podia estar só na área de campanha. A comunicação precisa estar engendrada na cultura, no produto, em todos os pontos de contato. E aí fui estudar: passei pela Singularity University, fui para a Suécia estudar facilitação e design na Hyper Island, estudei design thinking na Royal College of London. E uma frase que eu ouvi do Peter Diamandis, da Singularity, me marcou muito: ele disse que nós íamos ver muita coisa legal de tecnologia no curso, mas o que vai fazer realmente a grande diferença no futuro são as pessoas – e como desenvolver essa inter-relação humana nos processos. Isso é inteligência coletiva: como trazer criatividade num mundo com cada vez mais inteligência artificial? E entendi que isso passa pela comunicação. Aí tive a sorte de cair no Mercado Bitcoin, há quatro anos, e começamos um trabalho de cultura da empresa, olhando para rebranding de marcas, e arquitetura de marca, impactando significativamente o negócio como ele é hoje.
Você brincou que é o guardião do branding. Como é ter essa função num universo em que a comunicação está em tantos canais que um sistema de comando-e-controle não funciona mais? Como coordenar uma holding de 12 marcas, sabendo que não dá pra ver tudo?
Tudo parte de um alinhamento, em que tem um trabalho de cultura forte. Dentro do time de marketing, esse desafio já é constante, mas é preciso pensar em todo o time da empresa. O que começamos a desenvolver é um trabalho de catequização com todas as áreas, trazendo teoria, técnica, resultados, envolvendo os times no processo co-criativo para trazer alinhamento e consistência, olhando o processo de construção de estratégia de marca para eles serem guardiões também. Dá certo: hoje, as pessoas me procuram e mostram o que não está certo. O guardião da marca precisa da tropa – senão ele fica sendo o chato da coisa, só num papel de corrigir. E o papel do guardião é mais de alinhar estratégia, tomando decisões num modelo de alta gestão colaborativa. Como fazer isso? Eu entendi que o processo de democracia, só contando votos, não funciona. É muito melhor pensar em consenso, porque o consenso permite um alinhamento com a estratégia macro da empresa.
E como você metrifica os resultados para a estratégia?
Esse trabalho é bem integrado com a área de growth, que detém o olhar para criar uma cultura data-driven, no qual todo mundo consegue olhar para os dados, entender e usá-los nas decisões estratégicas. É um desafio grande: captar, curar, analisar e entender como usar os dados de forma estratégica. Mas o resultado precisa ser gerado de forma sustentável e isso só acontece quando se constrói marca. Então, trabalhamos muito em cojunto de métricas e resultados em growth, olhando para aquisição, engajamento, conversão, como eu alinho essas métricas e consigo associá-las com as métricas de branding. Hoje, a gente consegue fazer isso graças ao Purple. Estamos no início, mas já entendendo como trabalhar métricas de sentimento de marca, entendendo o quanto vai começar a mexer nos indicadores de comportamento de consumo.
Histórias de terror no branding foi o tema da conversa hoje – e você dividiu uma situação em que ficou sem budget por conta de uma virada de mercado, que vai além do seu desempenho ou do seu setor. Como lidar com fatores que são exógenos e vão muito além do seu esforço e do seu time?
É um desafio imenso. Em outras categorias, já vemos o impacto de questões de comportamento de consumo, canais e como isso tem transformado metodologias e métricas de resultado dos negócios. Agora, quando você fala de um negócio disruptivo como a criptoeconomia, isso traz o desafio ainda maior de criar uma categoria e educar o mercado, olhando isso como oportunidade e como investimento. Educação é um pilar forte que a gente trabalha, para furar a bolha e transformar a criptoeconomia em mainstream. É algo que vai se tornar como a internet: algo que está no dia a dia sem a gente perceber. Mas é um desafio muito grande porque não tem receita de bolo, é growth hacking constante, de como você escala aquilo que está dando certo para o público. É um teste constante de erro e acerto para encontrar brechas, caminhos e gatilhos.
Perder o budget é algo que desmotiva o time. Como cuidar das pessoas numa crise dessas?
Outro desafio gigante também: no momento de bull market, tudo é fácil, porque tem dinheiro. Mas quando o urso vem e derruba a verba, você tem que fazer layoff, a ideia que o cara tinha feito não vai pro ar, a campanha projetada não existe mais. E aí, quem fica são as pessoas que realmente acreditam no que a gente está fazendo. É claro que existe plano de carreira e motivação financeira, mas o propósito de querer transformar e fazer parte da revolução que esse ecossistema de web3 vem proporcionando traz muita motivação pras pessoas. Revolução é trazer autonomia pras pessoas, com produtos que as pessoas podem investir a partir de R$ 1, com ganhos a curto, médio ou longo prazo. Trazer essa visão para o time é muito importante.
