Publicado originalmente no Substack do Vitor Pajaro e escrito a 4 mãos com a Guta Tolmasquim, CEO do Purple Metrics e Lucas Yokota, COO do Purple Metrics
Na busca pelo product-market fit (PMF), um dos grandes desafios é conseguir triangular a dor de um mercado/ICP específico, com a disposição de pagar para resolvê-lo e com um produto que cumpra esse trabalho. Mesmo que tudo isso aconteça, ainda é preciso fazer a conta fechar na relação do custo de aquisição e o valor pago por esse cliente. O segredo disso tudo? Go-to-market (GTM).
Em nossas jornadas, é comum ouvirmos histórias de empresas de sucesso que estão sempre no dia 1, com uma cultura de experimentação e tempo dedicado para novas iniciativas. Ambos, são peças fundamentais para garantirem a sobrevivência organizacional, seja de empresas maduras ou para aquelas atrás do PMF.
A parte 2 dessa série foca no processo de aprendizado organizacional permitido através do GTM, sendo mais crítico ainda para companhias em busca do PMF. O Lucas Yokota e a Guta Tolmasquim do Purple Metrics vão abrir a cozinha para compartilhar a evolução desse processo na companhia, os frameworks utilizados e principalmente, a ritualística que tem possibilitado um aprendizado mais acelerado.
A relação de Posicionamento e Go-to-market
Posicionamento é o começo e a espinha dorsal da estratégia de go-to-market (GTM). É a partir dele que você define qual a estratégia de apresentação do seu produto ao mercado. Isso inclui a escolha de para quem é o seu produto, a identificação dos canais mais apropriados para encontrá-lo(a), as mensagens a serem transmitidas e a definição da jornada de compra que por sua vez impacta o processo de vendas em si.
O seu posicionamento precisa se conectar com seu público e inicialmente, tudo o que há são hipóteses formuladas pelo founding team. Conforme prospects e clientes aparecem, um ciclo de aperfeiçoamento é criado através dos feedbacks gerados pelo GTM, causando uma atualização de posicionamento que por sua vez gera mais feedbacks ao ser testado indo a mercado novamente.
O principal resultado desse ciclo é o ganho de clareza sobre os principais elementos do seu posicionamento, em resumo:
O posicionamento é a forma como você apresenta o produto a um público, em relação a outros concorrentes. Apesar de parecer simples, é um equilíbrio que nasce de um malabarismo entre ser relevante para o cliente, verdadeiro com o que o produto entrega e com um diferencial em relação à concorrência. E manter essas três bolinhas no ar é mais difícil do que parece.
Caso prático: frameworks que usamos no Purple Metrics, como evoluímos e o que aprendemos ao longo do processo
Quando o tema é framework gostamos de dizer que os frameworks são úteis até eles se tornarem inúteis. Afinal, uma hora você vai ajustando o framework inicial, até chegar no modelo que vai te atender melhor. É melhor começar com um framework do que começar sem nada mas cada empresa tem uma nuance, e é importante você customizar para sua realidade.
Para facilitar os exemplos de frameworks, vamos explicar o que fazemos:Purple Metrics é o software de mensuração recorrente de branding para times de marketing visualizarem os resultados da sua marca.
Como era nosso framework de posicionamento no início de 2023
Começamos a partir do framework de posicionamento criado pela nossa founder na primeira empresa que ela fundou, uma agência de branding para startups.
Baseado em muitos estudos sobre posicionamento e na realidade de mais de 300 startups, esse framework já tinha sido validado por ela para o early stage e usamos ele como base.
Elementos do framework
- Público: características dos compradores que fazem eles comprarem esses produtos. É muito importante não se prender em características irrelevantes para a compra ou muito fantasiosas. Ou seja, não foque necessariamente em demográfico ou tamanho de empresa ou segmento, foque somente nas características que transformam as pessoas ou empresas em ICP.
- Tensão da persona: esse público tem algum problema que em geral tem a palavra “mas” no meio, ou seja, ele tem uma dor mas não consegue resolver. Por exemplo, “sabe que branding traz resultado mas não consegue medir”.
- Mercado: define os concorrentes.
- O que é o produto: define o produto, encaixando ele no mercado.
- Proposta de valor: define o principal valor que o cliente extrai do produto.
- Diferencial principal: elemento que convence da venda.
- Outros diferenciais: características secundárias que ajudam na compra.
- Razões para acreditar: elementos que trazem confiança para o cliente realizar a compra.
- Frase que resume o posicionamento: uma frase que traz os principais pontos resumidos.
Atualizamos esse framework diversas vezes ao longo do tempo. A última atualização tinha sido quando fizemos uma mudança grande no produto que exigiu trocar o público comprador e o preço. Essa era a versão mais atual:
No momento que preenchemos esse framework, mapeamos que:
- Clientes Ideais: começamos com três hipóteses de ICP;
- Going digital, players tradicionais que estão digitalizando o marketing;
- Brandformance, players fortes em performance que estão crescendo a área de branding;
- Ventures, braços de inovação de grandes empresas.
- Proposta de valor: Provar que sua marca traz resultado pro negócio;
- Produto: Um software de branding baseado em pesquisa recorrente;
- Categoria: Pesquisa de branding;
- Competidores e alternativas competitivas: Pesquisas de marketing, Brand Lift, Brand Tracking, NPS.
Com base nesse posicionamento, montamos nosso GTM e começamos a fazer reuniões. Brincamos que as reuniões comerciais são nosso laboratório de posicionamento. Ouvimos frases como as abaixo e qual foi nossa interpretação:
Depois de, literalmente, centenas de reuniões comerciais, feedbacks e meses de observação do uso do produto, começamos a entender melhor como poderíamos evoluir nosso posicionamento.
Chegando no framework atualizado
Ao longo do processo, nós fizemos leves ajustes no pitch comercial e nos conteúdos. Conforme mudamos, sentíamos que o tipo de feedback recebido era diferente, o perfil de cliente que surgia no pipeline mudava e para alguns, o ciclo de vendas era mais rápido. Fruto de um posicionamento mais acertado.
Validamos o público principal ideal, a categoria e os diferenciais. Isso nos permitiu evoluir para um posicionamento mais assertivo.
Depois de alguns meses, nosso framework de posicionamento ficou assim:
As principais atualizações:
- Clientes Ideais: Brand Growth, empresas Mid-Market, players fortes em marketing de performance e análise de dados, que estão desenvolvendo a área de branding e com uma jornada de consumo digital forte.
- Focamos em apenas um público, tanto pela dor de negócio que resolvemos quanto pela velocidade de adoção da ferramenta, o que acelera a evolução do produto e o processo de PMF;
- Persona-Champion (conseguimos definir um cargo específico dentro do ICP de empresa): Gerente de Branding
- Consegue extrair insights de dados;
- Tem autonomia para decidir e influenciar outras áreas;
- Conecta branding com negócio.
- Proposta de valor: Provar que sua marca traz resultado pro negócio (esse se manteve)
- Produto: Software de mensuração recorrente de branding
- Mensuração fala mais sobre o que entregamos de fato e nos separa dos players gratuitos de pesquisa;
- Recorrente (semanal, quinzenal ou mensal) gera diferencial versus outras metodologias com baixa latência de dados.
- Categoria: Mensuração de branding
- Uma categoria que nos coloca do lado dos players corretos, e que ajuda o cliente a entender o valor real do Purple Metrics. Achamos nossa prateleira.
- Competidores e alternativas competitivas: Players gigantes de mensuração de marca e os “gambiarra metrics”
- Conforme éramos comparados nos calls de vendas, notamos que era possível coexistir com os players gigantes. Não somos substitutos, por enquanto;
- E que vamos ter que vencer o status quo. O mercado usa métricas que medem outras coisas como proxies de branding (ex. Tráfego orgânico, Buscas no Google, NPS, Reclame Aqui, etc.), nós, medimos branding de fato. É uma mudança.
É comum que um posicionamento comece amplo e vá ficando mais específico, com o tempo. Atualmente temos camadas de profundidade que antes não existiam. Há uma combinação de elementos da nossa cultura com rituais que estimulam aprendizado em grupo que nos permitiu chegar nas evoluções e entendimento de mercado tão rápido.
Rituais e cultura para gerar o aprendizado
Acreditamos que no momento atual de early stage, o crescimento só pode ser olhado no nível empresa e não no nível do indivíduo. Nosso olhar é para aprendizado de time e não para aprendizado das pessoas individualmente.
Nosso negócio é sobre levar ciência para o marketing, esse talvez seja nosso propósito. E ciência, por princípio, é a arte do teste e da criação de hipóteses. Para a cultura, isso significa que é normal errar e acertar e conseguimos observar isso com muita naturalidade ao estimular que o time teste, erre rápido, erre pequeno e compartilhe com todos.
Os times que fazem fronteira com os clientes não são cobrados só por entregar crescimento e receita. O trabalho deles é trazer inteligência para dentro e eles são cobrados por isso. Só inteligência ou só receita não resolve, é importante que ambos aconteçam juntos.
Um exemplo de ritual é o Aprendizado da Semana, também apelidado de Sexta Passada Eu Não Sabia que é um quadro da reunião de fechamento da semana, chamada Metricotando, acontece toda sexta às 14h. O time traz seus aprendizados, divide, e a gente elabora sobre o que aprendemos.
Por fim, MRR é um jogo de time composto pela soma das partes. Para algumas empresas, MRR é um job exclusivo de vendas. Por aqui, produto, tech, marketing e CS também são responsáveis. O mesmo vale para encontrar o PMF, só vamos atingi-lo se trabalharmos em conjunto. E como GTM acelera o ciclo de aprendizado e posicionamento é o seu elemento chave, para o Purple Metrics, passa a ser um trabalho da empresa inteira.
